首席学习官的三重使命

“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝没有人能够预言首席学习官（Chief Learning Officer）头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，没有这个概念。”
　　这是芝加哥康复中心首席学习官Jeff Oberlin的感叹。如今，与他同一头衔的C字头高管，已广布于IBM、GE、高盛等跨国企业，也出现在绿源电动车等中国新兴企业。
　　不过，具体到一份“首席学习官”的职责说明书，业界仍难有定论，甚至其中文名也未确定，从首席教育官、首席培训官到学习长，不一而足。其英文缩写CLO也常被认为是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法务官(Chief Law Officer)。与其为这个新鲜得陌生的职位盖棺定论，不如看看现实中的CLO们如何实践这三个字母。
　　C = 改变(Change) + 文化(Culture)
　　学习，意味着改变的可能。无论是高盛的“松树街领导层计划”（Pine Street Leadership Project），还是绿源的“学习海尔创新绿源”，企业文化的每一次刷新都是首席学习官的重头戏。
　　2001年5月，现任美国财长的亨利•保尔森（Henry Paulson）仍是高盛CEO，他为这家130年历史的投行找来第一位CLO，史蒂夫•科尔(Steve Kerr)。上任后，科尔的第一把火就烧向了企业内部的“官僚主义”，并为此制订了一项以公司创始地“松树街”命名的培训工程。“我希望在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。”
　　正如科尔此前任GE首席学习官时做的。当时，韦尔奇试图在GE内部推行“无边界管理”，以不分层级的知识共享取代危险的官僚积习。身为首席学习官，科尔义不容辞地领导了这项他所称的“在尴尬的地方施行的一种尴尬行动”。最终，一套全员内训体系让员工们形成了全新的工作方式。
　　改变的手段与目标，也在于学习。首席学习官的使命，不仅仅是通过“洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革，更重要的是建立持续改进的学习型文化，否则首席学习官只是培训官。
　　科尔这样为自己的首席学习官角色定义，“就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”几乎同时，远在浙江金华的绿源电动车公司，创始人兼董事长倪捷自封了一个与科尔相同的头衔，意在解决自己企业的七年之痒。
　　即将迈入创业以来第七个年头的倪捷，深感“人盯人”式的管理在日益壮大的企业不再适用，他选择了以“自我学习”为核心的崭新企业文化，并以首席学习官的身份亲赴企业再造的最前线。用他的话来说，就是让每位员工“既是制度的遵循者，又是制度的杀手”。通过倡导企业各部门形成各自的“亚文化”，让和而不同的多元文化激发员工的创新精神。
　　“你永远不能以完成时态说我们已经是一个学习型组织”，彼得•圣吉的名言为首席学习官指出了一个近乎无限的施展空间。科尔和倪捷正在做的，就是将学习从“运动”内化为文化，让终生学习、持续改进成为每位员工的习惯。
　　L = 关联(Link) + 领导力(Leadership)
　　与CEO同一级别的首席学习官，不再是人力资源部门的培训经理，他们需要跳出培训看培训，将企业战略与员工的学习“关联”起来。
　　为了让培训更契合企业的战略目标，医疗仪器厂商佳腾集团决定设置一个负责员工发展的副总裁职位，其职责相当于首席学习官。首任Susan Norton的第一步，就是以副总裁的身份与其他各部门的副总裁沟通，以确定企业正在面对的挑战。这种坦率交流，最终带来一项为期三天的学习。散布全球的经理人，第一次有机会聆听最高层对领导力的看法，并在跨部门的非正式交流中加深了对自身职能的认识。
　　培训的低投入与好效果是否兼得，关键在于明确企业所需。佳腾集团的首席学习官，认识到现阶段的问题集中于海外扩展中的部门协作，以一项短训开启了佳腾在全球化进程中的文化重塑。这与美国《培训与发展》杂志的调查一致：多数首席学习官的主要工作就是参与企业战略发展和规划、与公司高管和一线业务部门沟通。
　　像CEO那样思考员工的学习，不仅需要首席学习官“关联”企业全局的能力，更需要领导力，因为他们将直接影响每位员工的头脑，甚至塑造公司未来的领导者。
　　沃伦•本尼斯(Warren G. Bennis)被誉为“领导力的导师”，他认为领导力的基础就是改变他人的思维定势，而这是极为不易的：“我们中的大多数人认为自己在倾听他人的时候，实际上多数是在专心地听自己。”仅仅一两项培训难以赋予员工领导力。为此，首席学习官的另一重身份就是“领导力的导师”。
　　“我的日常工作包括，负责全球领导力项目的培训，为GE培养眼下及未来的领导人。”GE的现任首席学习官Bob Corcoran这样说。与其继任者类似，科尔在高盛的主要工作同样是“制定和执行高管培训计划”。“松树街领导层计划”的初衷，就是以全新的文化塑造新一代高盛接班人。
　　总之，面对企业的未来，首席学习官们需要更主动地参与其中，从后卫转向前锋，以学习的战略影响企业的战略。
　　O = 定位(Orientation) + 组织(Organization)
　　因为企业文化，因为领导力，培训主管第一次如此接近公司的决策层。但是，成长为首席学习官的他们，仍需时时回归最初的角色定位，向公司及员工证明每一项培训与学习的价值。
　　用IBM首席学习官Ted Hoff的话来说，“所有的学习都要以增进企业的策略与目标为前提，对于学习的投资重在如何产生企业的效益”。在首席学习官的日程表上，前一项是与CEO讨论接班人培养问题，下一项或许就是在某项培训的现场，听取受训员工的反馈。培训就是一种投资，从需求调研到效果量化，都考验着首席学习官的专业能力。
　　因此，当前为数不多的首席学习官们大多拥有人力资源、组织发展、特别是培训方面的多年经验。先后成为GE与高盛第一任首席学习官的科尔，之前就是管理学教授。在更宏观的视野之外，首席学习官少不了对员工学习的敏锐洞察力。当然，他们还需在坚守中提升对自己的定位，以“高管的语言”指出每项学习对于工作绩效、公司战略的实质意义。
　　出于对自身职责的定位，首席学习官的另一项主要工作就是对学习项目的具体组织。这既需要他们培训管理方面的基本功，也需要对于公司全局的认知能力。
　　Hoff在IBM推出了一项名为“学习实验室”的培训项目，回聘那些已经从公司退休的CEO、CFO们，让他们为营销人员上课，亲身指导其面对客户公司高官的沟通与营销。这不仅直接提升了相关部门的战斗力，而且为退休高管提供了知识再利用的渠道。无疑，这是一个多赢的项目，而Hoff也通过该培训考虑如何应对老龄化对企业的影响。
　　同样，统筹安排也是GE首席学习官的使命。每位员工从进入GE的第一天起，就开始了一个终生学习的过程。白思杰(Jeffrey C. Barnes)，GE中国的首位首席学习官，介绍说“我们给合适的人进行合适的培训。针对不同的人，根据他们现在的位置，包括职务和业务等级所处阶段的不同，量身定制了不同的培训课程。”大学刚毕业的新员工、有一定经验的中层管理者及高管，三类员工都能找到合适自己的学习项目。
　　作为一个诞生不久的岗位，首席学习官的权力边界仍在摸索中，但是为企业带来的改变早已超出了CLO的本意。
　　在你的公司任命首席学习官之前，不妨听听白思杰的观点，“我们重视培训，所以提供了这样一个赋予更多职能的职位，这是根据目前经营的需要，针对这一个阶段而作的一种制度安排。”在现阶段，如果企业战略的重心并非员工的学习，首席学习官就只是一个头衔。